Case zorginstelling

Het managementteam van een grote zorginstelling als onderdeel van een organisatiebreed cultuur(verandert)raject.

Aanleiding

Binnen het managementteam heerste veel onduidelijkheid over wat de strategische doelen waren, wat de prioriteiten waren en welke afspraken waren gemaakt. Door de dynamiek van alle veranderingen binnen de organisatie waren de vergaderingen binnen het MT zeer operationeel van aard geworden. Terwijl er tussen de verschillende leden van het managementteam heel verschillende beelden leefden over welke onderwerpen in de vergadering ingebracht konden worden. Het bespreken van casuïstiek liep vaak vast in tegenstrijdige belangen en uiteindelijk werden er geen besluiten genomen of was achteraf onduidelijk wat er nu eigenlijk besloten was.

Cases gemeentes

Verschillende trajecten bij gemeentes waarbij we het managementteam van afdelingen geholpen hebben met het helder krijgen van de strategie, doelen en bijvoorbeeld de verdeling van verantwoordelijkheden & portefeuilles.

Aanleiding

De vergaderingen zelf werden als een ‘energy drain’ gezien. Alle verliep steeds stroever, de agenda werd steeds langer, heel veel zaken besproken, maar uiteindelijk werden er geen besluiten genomen. De agenda van de meetings bevatte alles van zeer operationele onderwerpen tot en met strategische vraagstukken met grote impact op de afdeling, die vaak even veel tijd toebedeeld kregen. De onderlinge spanningen namen toe, maar men voelde zich onvoldoende veilig dat te bespreken.

Aanpak cases

In beide cases zijn we aan de slag gegaan met de volgende onderdelen:

• Welke onderwerpen horen wel of niet binnen het MT te worden besproken? 
• In kaart brengen van de onderwerpen, ordenen, verdelen op prioriteit en samenhang en bundelen in een strategische agenda voor het jaar daarna (en de langere termijn).
• Hoe zorg je er als MT voor dat onderwerpen ook op een zorgvuldige wijze besproken worden en dat iedereen geïnformeerd is?
• Aandacht voor de groepsdynamiek en al doende tijdens het ordenen met elkaar toewerken naar gedragen en werkafspraken.

Case start-up

Aanleiding

Een start-up die vastliep in de idee fase en zowel de samenwerking tussen de beoogde oprichters een boost wilde geven alsmede de eerste ideeën om wilde zetten in een concreet prototype / concept om klanten mee te benaderen

Aanpak

Wat hebben we gedaan? In een reeks korte pragmatische sessies de sprong gemaakt van ‘eerste idee’ naar prototypes van diensten en producten.

• Aan de hand van een trendanalyse een aantal scenario’s uitgewerkt rond ontwikkelingen in de beoogde markt.
• Middels de methodieken van design thinking
• behoeften van potentiele klanten en gebruikers in kaart gebracht en uitgewerkt in persona’s, customer journeys en kansen.
• Tijdens een creatieve workshop via visual thinking en prototyping een aantal mogelijke diensten uitgewerkt tot 1^e concepten
• Het eerste concept uitgewerkt middels het Business Model Canvas.

Traject met alle programmamanagers binnen een gemeente

Wat begon als een vraag om tijdens een tweedaagse training rond teamdynamiek, werd al snel een traject waarbij de projectleiders alle lopende programma’s, het onderliggend beleid en de daaruit voortvloeiende projecten opnieuw hebben geordend en herverdeeld.

Wat hebben we gedaan?

• Sessie rond teamdynamiek: hoe draagt iedereen bij aan strategie en groei middels de AEM Cube
• In kaart brengen van alle lopende programma’s, de doelen en onderlinge verbanden met andere programma’s.
• Op basis daarvan heeft de groep nieuwe portefeuilles samengesteld per manager. Herverdeling gemaakt (inclusief de besluitvorming) tussen de programmamanagers onderling, waarbij iedereen dingen moest ‘opgeven’.

Een traject vanuit de overheid

Het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport zocht voor het bijdragen aan een urgent maatschappelijk probleem ‘out of the box’ oplossingen. Vele instanties, van gemeenten, provincies tot burgerinitiatieven houden zich al bezig met dit probleem. Er werden hierdoor ook al resultaten gehaald, alleen vaak bleven de bedachte en soms ook uitgevoerde oplossingen te dicht bij wat al gedaan was. Met als resultaat dat er geen echte duurzame veranderingen gerealiseerd werden.

Wat hebben we gedaan?

• We hebben een reeks online creatieve denksessies georganiseerd met als doel om ‘out of the box’ ideeen te bedenken. Met behulp van creatieve denktechnieken uit het Lateraal Denken slaagden we er in om de deelnemers uit hun normale denkpatronen te halen. Hierdoor kwam het creatieve potentieel vrij met als resultaat echte onderscheidende en innovatieve ideeen.
• Tijdens een online workshop hebben we deze ‘out of the box’ ideeen verder door ontwikkeld tot haalbare en schaalbare diensten. Hiervoor hebben we tools en technieken gebruikt uit design thinking, Lean Start Up en Lateraal Denken.
• Het vinden van de juiste stakeholders, waaronder de doelgroep zelf, hebben wij uit handen genomen van de opdrachtgever.